Уверен, что все коучи согласятся со мной — мы многому учимся у наших клиентов. Именно поэтому мы так любим то, чем занимаемся! Подобное обучение особенно заметно в индивидуальном и бизнес-коучинге, где время от времени нам приходится задействовать все свои внутренние ресурсы, чтобы активизировать собственного внутреннего лидера, более амбициозного, чем визави.
Люди, ради которых мы идем на трансформации, хотя и разные, но имеют общие черты. Они очень энергичны, нетерпеливы, умеют фокусироваться, и делают всегда гораздо больше остальных. Они являются сверхпрофессионалами, для которых стремление достичь что-либо настолько сильное, что ему просто невозможно сопротивляться. Такие люди не просто знают, что получить желаемое важно, они это чувствуют.
Что скрывается за сверхэффективностью?
Дэвид Макклилланд, психолог из Гарварда, большую часть своей профессиональной деятельности потратил на изучение мотивации и на то, как она влияет на поведение руководителей. Он определил три внутренних мотива (назвал их социальными): достижение, принадлежность и власть. Дэвид определил эти мотивы следующим образом:
- достижение — это стремление преуспеть в отношении набора принятых социальных стандартов, и это стремление к успеху;
- принадлежность — поддержание близких личных отношений;
- власть — способность оказывать влияние на других.
Он уточнил, что мотив «власть» может выражаться в двух формах:
- персонализированная форма характеризуется полным тотальным контролем над другими людьми, при котором лидер заставляет свое окружение чувствовать себя слабыми;
- социализированная форма — сила лидера в расширении прав и возможностей людей.
Исследование Макклилэнда показало, что все три мотива в той или иной степени присутствуют в каждом. Первоначально он считал, что из всех мотивов для успеха наиболее важным было достижение. Однако позже в своей работе он пришел к выводу, что наиболее эффективными были те лидеры, основным мотивом которых была социализированная власть — стремление помочь другим добиться успеха.
Контекст и компетенция
В то же время я начал тренировать M и N. Оба работали для разных организаций в области технологий. N знал меня, сам меня нашел и очень хотел начать работу, при этом оплачивал тренинги самостоятельно. М спонсировала его организация. Наша первая с ним встреча состоялась во время совещания.
Обращая внимание на детали, я сразу понял, как основные компетенции ICF (№2 — Установление Соглашения о коучинге и №7 — Прямое общение) помогут мне достичь прорывов с обоими клиентами.
История M и установление соглашения о коучинге
M за короткое время совершил достаточно много. Он преуспел под давлением своей команды. Он первым создал новый продукт со своей компанией в Индии, и теперь хотел стать частью глобальной корпорации.
Когда я слушал его, мне было ясно, что все дело в нем и его потребности в новых проблемах. Поэтому я спросил его: «Насколько для Вас важно, чтобы Ваша команда выросла?» Он промолчал. Немного подумав, он признался, что до этого момента ему и в голову не приходило обратить внимание на этот аспект, который и был, по сути, тем «слепым» местом, играющим на руку конкурентам.
Он согласился с тем, что это была та область, на которой мы могли бы сосредоточиться на коуч-сессии, решив, что определение одной реализуемой идеи станет наилучшим результатом нашего общения. Для него стало ценным то обстоятельство, что мы не стали предпринимать никаких действий, пока не было достигнуто соглашение. Для меня открылся М, которого я ранее не знал! Теперь он направляет свои стремления к личным отношениям и «социализированной» силе.
История N и прямая связь
N управляет большой компанией, в которой около 800 человек. Недавно он получил повышение, благодаря своим превосходным проектам и навыкам личных отношений.
Вначале N попросил меня бросить ему вызов, чтобы он мог «догнать» своих сверстников, поработав над своим исполнительным присутствием. На второй сессии стало ясно, что он рассматривал это вмешательство как проект самопомощи, который он выполнил бы под моим руководством.
С его разрешения я поделился своими наблюдениями непосредственно во время сеанса: «Я мог бы помочь Вам разработать действия, бросив вызов Вам и заставив Вас работать еще больше, но более высокая занятость не поможет Вам увеличить свое исполнительное присутствие. Насколько сложно для Вас быть менее занятым и больше тратить времени на размышления о том, что Вам действительно нужно делать?»
И N начал брать на себя ответственность. В течение следующих нескольких сессий коучинга N разработал действия, чтобы помочь своей команде выполнять работу независимо от него, а не только по его указанию.
Коучинг сверхэффективных требует, чтобы коучи начинали с ними работу еще на ранних стадиях в их естественной среде. Такие люди не привыкли сами бросать вызов, но, когда мы, как коучи, притормаживаем их, разворачивая к «зеркалу», они его получают.
Чтобы все сделать правильно, нам нужно постоянно совершенствоваться и основные компетенции ICF отлично в этом помогают!
Статья составлена по материалам сайта coachfederation.org
Автор статьи Prasad Deshpande, MCC ICF
ПРОВЕРЬТЕ СИЛУ КАЧЕСТВЕННОГО БИЗНЕС-КОУЧИНГА, ЗАКАЖИТЕ БЕСПЛАТНУЮ КОУЧ-СЕССИЮ
<div rel=»nofollow»> ЗАКАЗАТЬ СЕЙЧАС